Il progetto “Cattolica 1896” presentato qualche giorno fa alla comunità finanziaria è articolato su otto diversi driver di azione. Sono «già tre le soluzioni sul tavolo di partner finanziaria per sostenere il piano di sviluppo».

Casa Cattolica (il coordinamento nato per dire no a quella che viene definita una “svendita” della compagnia, nell’ambito dell’accordo con Generali) ha reso noto che il suo progetto di piano industriale 2020-2024 denominato Cattolica 1896, presentato qualche giorno fa alla comunità finanziaria e messo a punto con l’obiettivo di creare valore per i soci di Cattolica e per il territorio, ha ottenuto «positivi riscontri». In particolare, sono «già tre le soluzioni sul tavolo di partner finanziaria per sostenere il piano di sviluppo».

Ma cosa prevede il progetto alternativo alla soluzione Generali, che è stato elaborato, ha spiegato Casa Cattolica, «sulla base di informazioni pubbliche e considerazioni prospettiche, grazie al comune lavoro e alla messa a sistema di idee, competenze e relazioni di un nutrito gruppo di soci, professionisti e possibili partner “di buona volontà”»?

Innanzitutto la mission di questo progetto è quella di «affermare Cattolica quale unica vera public company assicurativa quotata italiana, preservando e facendo leva sui suoi valori fondativi sedimentati ed affinati in oltre 130 anni di storia, e costruendo un moderno ed autonomo player assicurativo omnicanale, multispecialistico ed effettivamente customer-centrico. Ciò in forme e modi che possono preservare anche lo status e/o lo spirito fondativo della cooperativa».

Il piano industriale delineato prevede la messa in opera di un programma di rilancio e trasformazione articolato su otto diversi driver di azione, «ciascuno dei quali declinato in un set di iniziative concrete di pronta attuabilità». Eccoli, riportati integralmente come da programma reso noto da Casa Cattolica.

1. Fine-tuning e rilancio del business danni: mediante l’effettiva valorizzazione della potenzialità della rete agenziale, anche valorizzando le opportunità assicurate dalle nuove tecnologie digitali, dall’avvio di percorsi di integrazione e dall’adozione – in via selettiva – di modelli di servizio accentrati e condivisi. Sarà altresì avviata una attenta operazione di selezione bi-direzionale del portafoglio, premiando i comportamenti virtuosi e facilitando il write-off di posizioni non di qualità.
2. Ristrutturazione del business vita: mediante il lancio di un progetto di gestione proattiva del back-book di Ramo I (eventualmente valutando moderne tecniche riassicurative) e sviluppando un nuovo set di prodotti “capital-light”.
3. Modernizzazione dell’approccio alla bancassicurazione: in questo ambito saranno realizzate una molteplicità di iniziative volte, tra l’altro, ad “assorbire” la rilevante perdita conseguente l’attesa cessazione della partnership con UBI. Nello specifico sarà dato “tutto motore” alla diffusione dell’”offerta protection” su tutte le partnership di bancassicurazione, con ampio beneficio in termini di profittabilità e sarà revisionata per un rilancio di produttività profittevole la partnership con il BancoBPM.
4. Lancio di una nuova business line direct-to-consumer: saranno messe a terra le – già pronte – capabilites di business e tecnologiche per il lancio di una nuoba linea di business “direct to consumer” dedicata alla vendita diretta e allo sviluppo di affinities.
5. Implementazione di un modello di factory assicurative multispecialistiche: per favorire la specializzazione e la valorizzazione dei talenti, le “fabbriche prodotto” assicurative saranno specializzate per linea di offerta e target di clientela. Nell’ambito delle linee di offerta specializzate, nuovo spazio sarà dato alle componenti più innovative quali, tra le altre, l’instant e la micro insurance, eventualmente integrando e levereggiando capabilities dal mercato.
6. Set-up di una open-platform di partnership industriali-equity verticali e specializzate: a sostegno del patrimonio e del migliore bouquet di servizio per la propria clientela e i propri partner, saranno realizzate una molteplicità di partnership strategiche-industriali-equity con player specializzati in diversi ambiti quali, tra gli altri: la riassicurazione, l’asset management (vita finanziario, vita tradizionale e danni/protection), l’Assistenza, la Tutela Legale, l’Instant/ Micro Insurance e la tecnologia digitale (vita, danni e sistemi di governance).
7. Efficienza del modello industriale e taglio dei costi improduttivi: mediante la massima valorizzazione delle competenze e delle capacità interne, unitamente ad una profonda e completa revisione del modello di Governo e degli assetti organizzativi. Saranno realizzate le opportune integrazioni tra società non core, valutato l’effettivo apporto di alcune partecipazioni e/o investimenti collaterali nonchè azzerate le spese improprie per un target di saving sulle spege generali compreso tra il 10% e il 20%.
8. Capital Management by design: ad evitare il riproporsi di situazioni sperimentate negli ultimi anni e per rendere maggiormente resiliente il Gruppo a shock esterni, sarà sottoposto all’organo di vigilanza un bouquet di iniziative e strumenti di patrimonializzazione – che tenga in considerazione anche l’evoluzione attuale e prospettica del business ed il rinnovato slancio industriale – tra cui il capitale, il debito ibrido, la dismissione di asset core (es. il venir meno dell’accordo con UBI), la dismissione di asset non-core e specifici trattati di riassicurazione. Saranno altresì sviluppati e perfezionati il modello interno di capitale e, più in generale, un concetto ed una estesa cultura del Rischio e del Capital management “by design”.

Secondo Casa Cattolica, lo sviluppo del piano industriale «consentirà al gruppo Cattolica di raggiungere, in via autonoma, i seguenti target economici, finanziari e patrimoniali al 2024: «Sviluppo profittevole del business danni con raccolta premi danni a 2,3 miliardi; raccolta vita a 4,1 miliardi (tenendo presente la non auspicata perdita dell’accordo con Ubi Banca); raccolta premi complessiva basata su un mix favorevole, sostanzialmente stabile a 6,4 miliardi; combined ratio dei rami danni al 90%; utile netto a oltre 165 milioni (Cagr 17% rispetto al 2019); Solvency Ratio superiore a 180%; ipotesi di Dividend Payout ratio al 60%»

TRE PROPOSTE DI PARTNERSHIP – Con riferimento agli interventi di patrimonializzazione, laddove la richiesta fosse confermata dall’autorità di vigilanza, il piano prevede una «molteplicità di alternative», tra le quali sono anche possibili combinazioni “miste” che  prevedono:

• L’approfondimento della partnership con Vittoria Assicurazioni dopo le dichiarazioni apparse sulla stampa da parte della stessa compagnia che sarebbe disponibile ad una joint venture paritaria salvaguardando i posti di lavoro e gli equilibri tra le due realtà;
• L’intervento di uno (o più) soggetti istituzionali, in primis di Fondazione Cariverona, o di anchor investor di natura industriale, eventualmente in una SpA quotata “spin-offata” dalla cooperativa che manterrebbe il proprio status e la quotazione in borsa;
• L’intervento preminente, nel capitale della cooperativa, di anchor investors di lungo termine di Verona e della regione del Garda, affiancati – oltre che dalla attuale compagine societaria – da un rilevante bouquet di partner industriali multispecialistici coinvolti come previsto nel Piano Industriale al punto 6. In questo ultimo progetto sarebbero coinvolti anche tutti i soci di Ubi, la banca del territorio lombardo, non allineati con il progetto di fusione di Banca Intesa.

Fabio Sgroi

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