4 luglio 2018 9:05

LA RIORGANIZZAZIONE DI AVIVA IN ITALIA. VACCA: «COSI’ VOGLIO RILANCIARE LA CRESCITA»


I buoni risultati ottenuti nel vita hanno promosso il manager napoletano che, da marzo scorso, guida anche il business danni. Ecco quali misure ha messo in campo sin da subito per sostenere la rete agenziale e i progetti per il futuro.

 

Alberto Vacca

Il nuovo corso di Aviva, in Italia, è già cominciato. Con una sterzata. Soprattutto nei danni. Se non fosse per il fatto che è in Aviva dal 2013 si potrebbe parlare di un volto “nuovo”, ma quello di Alberto Vacca, all’interno dell’azienda, è molto conosciuto. È a lui che Aviva si è affidata per sviluppare il settore danni e per cambiare passo.

Da marzo scorso ricopre l’incarico di chief business & investment officer di Aviva Italia Holding e di chief executive officer di Aviva Vita, Aviva spa e Aviva Life. Vacca, in pratica, continua a seguire il business vita, le partnership bancarie e i promotori finanziari. Ora, però, gestisce direttamente anche il business danni e quindi il canale agenti. In questa intervista concessa a Tuttointermediari.it il manager 50enne napoletano spiega quali sono gli interventi che, sin da subito, ha adottato per rilanciare la rete agenziale. Ma anche come intende replicare nei danni i buoni risultati conseguiti alla guida del settore vita.

Domanda. Si aspettava questa promozione all’interno di Aviva Italia?

Risposta. Quando ho preso in mano il business vita, nel 2013, Aviva Italia nel valore del new business registrava un segno negativo. Da allora è sempre cresciuto a due cifre anno su anno, in modo profittevole, raddoppiando a fine 2017. Al 31 maggio scorso il valore è quasi triplicato con un incremento del 171%. La quota di mercato di Aviva nel vita è passata dal 2,7% di fine 2015 al 5,1% di fine 2017. I risultati sono stati positivi anche in termini di utile operativo. Dunque non mi ha sorpreso il fatto che mi fosse affidata anche la parte business danni. E comunque la logica seguita dall’azienda non è stata quella di premiare me, ma di fare in modo che tutto il business, vita e danni, che fa riferimento ai bisogni dei clienti, fosse servito e attivato da una sola funzione. La riorganizzazione è scaturita dalla necessità di mettere al centro il cliente, di strutturarsi sui suoi bisogni. Un modello che, peraltro, è stato già realizzato a livello di gruppo Aviva.

D. Sono trascorsi circa tre mesi da quando ha assunto il nuovo incarico. Quali azioni ha messo in campo per rilanciare Aviva?

R. Ho trovato il business danni in una situazione di regressione dal punto di vista dei premi perché in passato sono stati fatti degli interventi finalizzati al ripristino della redditività. Ascoltando le richieste del direttivo del Gruppo Agenti Aviva mi sono subito attivato con piccoli interventi, tutti funzionali a rilanciare la crescita.

D. Quali misure, in particolare, sono state messe in atto?

R. Si è partiti da lievi modifiche di prodotto che potessero ampliare la possibilità di cross selling da parte della rete agenziale; inoltre sono state ampliate le autonomie degli agenti in modo tale che si riducesse il ricorso al Ticketing (processo che porta all’assunzione di rischi particolari, ndr) e ripristinata una parte di incentivi e montesconti attribuiti su base esclusivamente commerciale e non solo tecnica. Abbiamo cercato inoltre di dare un peso superiore alle agenzie storiche di Aviva, quelle fidelizzate, e ancora una serie di misure, soprattutto in ambito rami elementari, che supportassero quelle agenzie che stanno registrando buone performance.

D. Lei è reduce dal roadshow di quattro tappe dedicato alla rete agenziale. Come è andato?

R. Intanto una premessa: ho ritenuto opportuno incontrare subito la rete piuttosto che organizzare una convention a fine anno e questo per presentare sin da subito le misure messe in atto per assistere meglio la rete, risolvere i problemi e rilanciare la crescita. Rispondendo alla sua domanda, a queste quattro tappe mi sono presentato richiamando la formula che riassumeva il pensiero politico di Giuseppe Mazzini: pensiero e azione. E questo è stato apprezzato dagli agenti. Ho optato per un approccio pragmatico, mettendo subito mano alle problematiche. Con la rete agenziale bisogna parlare di come sviluppare il business; se ci sono quindi malfunzionamenti che riguardano il servizio la discussione si sposta su altro e questo non va bene. Le action che ho voluto mettere in campo hanno l’obiettivo di eliminare tutti i problemi e il clima con cui la rete ha accolto questo nuovo corso è positivo. È chiaro che non mi aspetto che questi interventi siano gli ultimi: abbiamo appena cominciato…

D. Negli ultimi anni gli agenti hanno cambiato diversi interlocutori di riferimento in azienda. Da Michele Colio ad Andrea Amadei e da Vittorio Giusti a lei…

R. Vero è che adesso seguo un business che mi consente di relazionarmi con gli agenti dal punto di vista commerciale, ma è altrettanto vero che quello dei danni è un ramo importante in chiave di gestione dei sinistri e di underwriting, due aspetti che rimangono in carico a Vittorio Giusti, che tra l’altro segue adesso anche la parte It e progetti di trasformazione. L’intero ciclo di vita di un prodotto, dal disegno fino alla liquidazione, copre tutte le fasi e quindi è importante che il lavoro svolto da me e da Vittorio, a supporto della rete, sia sinergico. Tra l’altro, il rapporto fra me e lui è ottimo. La riorganizzazione, tengo a precisare, è stata dettata da quanto fatto già a livello di gruppo. Aviva Italia, quindi, ha replicato il modello.

D. Aviva Italia, in generale, come intende muoversi nel business danni? Quale è l’obiettivo?

R. C’è molto da fare. A fine 2017 Aviva è salita in quinta posizione nella classifica Ania relativa al ramo vita, mentre nei danni è rimasta 12esima. Complessivamente, considerando vita e danni, Aviva è settima. Il mio obiettivo è fare in modo che il vita continui a crescere e che nei danni ci sia un ribilanciamento puntando non solo sugli agenti, ma anche su altri canali distributivi. C’è anche la bancassicurazione, dove peraltro con Avipop stavamo crescendo tantissimo, con una percentuale del 30% anno su anno. Performance che ci hanno consentito di venderla a 27 volte gli utili.

Un momento dell’intervista a Vacca presso la sede di Aviva Italia in via Scarsellini a Milano

D. Cosa intende per “altri canali distributivi”? Significa che lancerete una diretta?

R. In questo momento non pensiamo di incrementare la nostra quota di mercato attraverso il business diretto. Apriremo sì alla possibilità tecnica di vendere direttamente ma non ci aspettiamo flussi di business rilevanti da questo canale. Gli agenti sono centrali nella nostra strategia e sono i protagonisti della crescita. Per altri canali distributivi mi riferisco alle banche e ai promotori finanziari. Per esempio noi abbiamo un accordo di bancassicurazione con la Banca Popolare di Bari che al momento si è concentrato solo sul vita, ma in futuro si estenderà anche ai danni. Penso anche al canale dei promotori finanziari, che potrebbero vendere alcuni prodotti selezionati.

D. Sottoscriverete altri accordi con banche a livello locale?

R. Io distinguo i distributori fra captive, cioè quelli con cui abbiamo delle joint venture e oggi rappresentano poco più della metà del nostro business, e non captive, piccole banche e finanziarie. Il nostro obiettivo è quello di attrarre la nuova distribuzione con la forza dei nostri prodotti e la qualità del nostro servizio. Tendenzialmente vorremmo che la maggioranza del business fosse non captive.

D. Il percorso di crescita passa anche attraverso il reclutamento di nuove agenzie, come avete fatto in passato?

R. No, non è una priorità. Vogliamo puntare su quello che abbiamo già in casa. Crescere tramite l’acquisizione di nuove agenzie non credo sia un modello vincente e non credo porti a una redditività reale. Quello su cui vorrei puntare è fornire più strumenti alla rete agenziale attuale mettendo a disposizione per esempio nuove piattaforme operative in grado di dare una spinta sia nella parte di sviluppo commerciale, sia nella calibrazione del pricing per gestire meglio i rischi cercando di avere una crescita bilanciata. Noi vogliamo continuare a fare motor in maniera profittevole e crediamo che ci sia uno spazio di crescita soprattutto sul non motor. Il motor è ormai un mercato saturo, mentre sul non motor nessuna compagnia è riuscita veramente a sfondare. A mio parere bisogna creare soluzioni più personalizzate affinché il cliente percepisca come reale valore il servizio offerto.

D. Aviva, quindi, punterà sulle agenzie “esistenti”. Come farsi scegliere, visto che stiamo parlando di agenzie plurimandatarie?

R. La nostra rete, che è costituita da circa 490 agenzie, è sì plurimandataria, ma molte di queste agenzie hanno Aviva come compagnia di riferimento. È dalla buona relazione che abbiamo con il gruppo di agenzie storico che vogliamo partire. Per questa ragione uno degli aggiustamenti che ho fatto è stato proprio quello di tenere conto di chi è storicamente più legato all’azienda, con l’obiettivo di mettergli a disposizione più strumenti possibili, dalla formazione dei subagenti agli strumenti informatici.

D. Di queste 490 agenzie quante sono quelle che lei definisce “storiche”?

R. Il 75% del totale delle agenzie Aviva ha un mandato di lunga data e registra buone performance; l’altro 25% rappresenta l’eccellenza. È chiaro, noi vogliamo supportare tutti, ma un occhio di riguardo va sicuramente a chi sta già accelerando le performance. Io, per cultura personale, credo molto nella meritocrazia e per me è l’unico valore per premiare le risorse intere dell’azienda e soprattutto la rete. La meritocrazia, chiaramente, va valutata in un arco di tempo non breve, ma un po’ più lungo. Se si concentrano le risorse sulle migliori performance alla fine i risultati arrivano.

La sede di Aviva

D. Oggi come è il rapporto con il Gruppo Agenti Aviva?

R. Conosco da tempo i rappresentanti del Gaav e devo dire che la relazione personale è stata sempre molto positiva. Il gruppo agenti è un interlocutore a volte non semplice perché chiaramente rappresenta gli interessi degli intermediari, ma devo dire che si pone sempre in una ottica molto costruttiva. Il presidente Pierangelo Colombo, poi, mi ha aiutato all’inizio di questa mia nuova esperienza nell’andare a individuare le misure da prendere per dare una sterzata rispetto a un clima che stava diventando non ideale. Il dibattito c’è e ci sarà sempre, i punti di vista possono essere diversi ma c’è sempre uno spirito costruttivo e la volontà di convergere verso soluzioni che siano valide per l’azienda.

D. Catalogo prodotti. Pensate di lanciare nuove coperture da qui alla fine dell’anno?

R. Sul vita siamo stati i primi a puntare molto sui prodotti ibridi, che oggi stiamo arricchendo grazie all’inserimento di meccanismi di protezione che consentono il pagamento attraverso i rendimenti del ramo I e del ramo III. Questa è una strategia che sta andando avanti. Abbiamo anche rinforzato la parte previdenziale. In definitiva, sul vita riteniamo di avere una gamma di prodotti abbastanza completa. Per quanto riguarda i danni siamo intervenuti sui prodotti che consentono un facile cross selling, che in precedenza non era permesso agli agenti. Abbiamo un’attenzione particolare sui prodotti welfare, mentre nell’ambito dei prodotti salute stiamo pensando di lanciarne altri molto più competitivi rispetto a quelli che già abbiamo. Tra qualche mese ci saranno sicuramente novità. Stiamo lavorando anche per rimodellare la nostra piattaforma informatica adeguandola alle nuove tecnologie digitali e questo consentirà di avere prodotti molto più performanti e personalizzabili rispetto a quelli attuali. L’innovazione di prodotto è stata la chiave per vincere nel vita: la stessa cosa dovremmo fare anche nei danni, dove la nostra gamma prodotti è un po’ datata e di sicuro non risponde alle logiche di customer centric che invece vanno seguite.

D. Nel corso dell’ultima convention di Aviva, quella del 2017, erano emerse diverse problematiche derivanti dall’utilizzo del sistema informatico da parte delle agenzie. Come è adesso la situazione?

R. Uno dei principali problemi della rete, per molti mesi, ha riguardato l’utilizzo di Pass, ma adesso la casistica di malfunzionamento si è ridotta di molto. L’obiettivo è intervenire passo dopo passo affrontando le casistiche che si vengono a presentare, anche se, ripeto, la situazione è migliorata.

D. Per concludere. Aviva, in questo particolare momento che sta vivendo il settore assicurativo, cosa ha chiesto alla sua rete agenziale? E lei, a livello personale, che messaggio vuole dare agli agenti?

R. Il messaggio è lo stesso che ho trasmesso all’ultimo roadshow. Innanzitutto Aviva vuole crescere in Italia, che è diventato nuovamente un paese cardine per il gruppo. E poi Aviva crede che gli agenti siano i protagonisti della crescita. L’obiettivo è ribilanciare il business danni, crescere in modo profittevole e ritagliarsi una quota di mercato che sia molto più significativa di quella attuale.

Fabio Sgroi

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